Леонид Меламед в программе "Большой Дозор" на "Эхо Москвы"

Леонид Меламед в программе "Большой Дозор", совместный проект газеты "Ведомости" и радиостанции "Эхо Москвы": "Тим Драйв" - это надиндустриальная концепция, которая создана для того, чтобы, управляя внешними проектами, создавать стоимость для инвесторов этих проектов". 

Большой Дозор: Зачем успешному топ-менеджеру собственный бизнес?

Гости: Леонид Меламед

О. БЫЧКОВА: Добрый вечер. Добрый день. (СИЛЬНЫЙ ХЛОПОК) Это программа «Большой дозор». У нас сломалась лампа в студии совершенно неожиданно. Мы здесь наблюдаем за всеми этими явлениями природы. Ольга Бычкова и Татьяна Лысова, главный редактор газеты «Ведомости». Наш гость – Леонид Меламед, практически над головой которого это всё произошло. Это далеко было от вас, метр примерно. 

Л. МЕЛАМЕД: Вы обратили внимание – я абсолютно спокоен. 

Т. ЛЫСОВА: Да, не шелохнулся. 
 

О. БЫЧКОВА: Вы даже не дрогнули. В последний момент перед тем, как я зажмурила глаза, я видела, что вы были абсолютно индифферентны. 

Л. МЕЛАМЕД: Потому что такое внимание привлекают две очаровательные девушки. 

О. БЫЧКОВА: А я думаю, что у вас жизненный опыт очень большой. 

Л. МЕЛАМЕД: Не настолько. 

О. БЫЧКОВА: Я только что рассказывала про свой богатый жизненный опыт, но я не знала, что меня ждет в следующую минуту. Леонид Меламед – это тот самый человек, которого мы знаем по огромным компаниям, всем хорошо известным: «Росно», МТС, АФК «Система». Теперь он председатель совета директоров компании «Тим драйв». Я хочу сказать, что с вашим жизненным опытом и опытом управления такими компаниями, которые я перечислила, какая-то несчастная лампа в студии – это просто детская песочница. Мы хотели начать с того, чтобы спросить у вас, почему успешному топ-менеджеру, который прошел через всё вот это и не боится никаких взрывов и ничего, зачем ему уходить в отдельный бизнес, собственный, не являющийся госкомпанией, не являющийся огромным монстром, название которого далеко не все знают. 

Л. МЕЛАМЕД: Во-первых, большое спасибо, что пригласили такого руководителя никому не известной компании, название которой малоизвестно, это правда. Вы знаете, в данном случае нет никакой системной рекомендации, что давайте теперь все топ-менеджеры сделаем собственный бизнес, и это правильный путь эволюции и развития карьеры высших руководителей. Просто кому-то когда-то на каком-то этапе своего жизненного пути становится интересно вот так. А вообще, должно становиться интересно по-разному. 

Бизнес – дело очень интересное. Надеюсь, что все мы занимаемся в своей жизни чем-то интересным. Вот создание стоимости в прямом денежном изложении – то, чем бизнес занимается, — меня и наверняка моих коллег по управленческому цеху очень в жизни интересует. Можно разными способами создавать стоимость — можно управлять компаниями той или иной величины, можно создавать в них какие-то должности, можно делать свой бизнес. Вопрос – чтобы было интересно и полезно себе и другим. 

О. БЫЧКОВА: А почему называется «Тим драйв», при этом мы прочитали везде, что вы занимаетесь медициной и фармацевтикой. 

Л. МЕЛАМЕД: «Тим драйв» — это надиндустриальная концепция компании, которая создана для того, чтобы, управляя внешними проектами, будучи внешним управляющим, создавать стоимость в пользу инвесторов этих компаний. Прежде всего есть такая категория инвесторов, которые занимаются прямыми инвестициями, которые вкладывают деньги, для того чтобы на протяжении нескольких лет бизнес развивался, и потом они капитализировали свои вложения путем слияния, поглощения компании, продажи их на биржу и так далее. 

Так вот этот интервал между тем, когда эти инвесторы покупают акции компаний, покупают доли компаний и когда они выходят, это такой специальный момент, когда нужна особая экспертиза того, как из компании, которая летит на орбите определенной высоты, как ее поднять на более высокую орбиту. 

«Тим драйв» призван к тому, чтобы такого рода инвесторам оказывать услуги по повышению орбиты полета их бизнеса. И поэтому это можно делать в разных индустриях. Я и мои коллеги, мои партнеры убеждены в том, что в бизнесе в менеджменте как у Толстого – все счастливые семьи счастливы одинаково, а вот несчастливы они по-разному. Т.е. хорошие компании, как правило, управляются по определенным принципам, и они в этом плане очень похожи. А вот нездоровые компании – надеюсь, таких мало, – вот у них есть какие-то особенные нюансы. 

Поэтому единый стиль управления, единые методы управления, единый подход управления, он может быть применим к разным индустриям. В частности, на этом этапе мы много занимаемся вопросами венчурных инвестиций в области Life Sciences и в фармацевтической области. Предполагаем развиваться и в других областях. 

О. БЫЧКОВА: Вы считаете, что вам уже интересно делиться с другими опытом, технологиями в бизнесе, какими-то наработками. Получается так? 

Л. МЕЛАМЕД: Мы уверены, мы имеем такую наглость утверждать, что мы можем создавать стоимость через управление компаниями. Мы можем управлять одновременно несколькими проектами, надеемся делать это хорошо и с пользой для наших клиентов. 

Т. ЛЫСОВА: Насколько я понимаю, те проекты, с которых вы начали, это проекты с нуля. В то же время когда вы рассказываете о своей компании, вы декларируете, что вы предлагаете свои услуги инвесторам по повышению стоимости тех инвестиций, которые они сделали. Т.е. это могут быть уже существующие компании, уже давно работающие на рынке, но, тем не менее, вы уверены, что ваш опыт и навыки вашей команды позволяют стоимость этой компании увеличить или хотя бы не потерять. Я правильно понимаю? 

Л. МЕЛАМЕД: Да. 

Т. ЛЫСОВА: Тогда скажите, пожалуйста, в каких областях, в каких секторах или в каких ситуациях, вы считаете, могут быть востребованы такие услуги? Я приведу пример. Например, есть гигантское хозяйство у «Ростехнологий», куда сбросили кучу неэффективных, малоэффективных, среднеэффективных компаний, связанных так или иначе с оборонно-промышленным комплексом. Есть точно такие же большие полугосударственные конгломераты, есть, с другой стороны, например, инвестиционные фонды, типа «Беринг Восток», который конкретно занимается прямыми инвестициями в российские компании. Это всё разные виды бизнеса, но задача примерно одна. Т.е. у них есть какие-то активы, в идеале надо этими активами грамотно управлять, чтобы они дорожали и больше стоили. Как вы считаете, в каких из сфер, из ситуаций — государственный бизнес, госкорпорации, большие инвестиционные фонды — может быть спрос? И охотно ли они доверят свои активы какому-то внешнему управляющему? 

О. БЫЧКОВА: По пунктам. 

Т. ЛЫСОВА: Да, сразу много вопросов. 

Л. МЕЛАМЕД: Такие компании, с таким видом деятельности, которой является «Тим драйв», они работают для инвесторов, которые имеют конечный срок своих инвестиций, которые входят с ясной стратегией выхода. 

Т. ЛЫСОВА: Это типа Private Equity фондов. 

Л. МЕЛАМЕД: Да. Поэтому не важно в данном случае, кто является собственником этих денег – государственная ли компания или частный инвестор, комбинированный инвестор, важно в данном случае то, что это инвестор, который понимает, что этот актив подлежит некому ограниченному по времени процессу взращивания, после чего с ним должно что-то произойти. Он должен быть либо слит с каким-то другим активом, он должен выйти на биржу, или он должен быть продан. И этот период не должен быть бесконечно длинным, т.е. exit strategy должна быть в районе 3-5 лет. В этом случае легко оценить работу управляющей компании, потому что фактически ты платишь компании весьма ограниченные management fee, или плату за управление текущую, а основной доход ее, основной upside – это разделение с инвестором тех прибылей, которые будут созданы на этапе слияния-поглощения, продажи или листинга. 

Т. ЛЫСОВА: Т.е. за процент от будущей сделки. 

Л. МЕЛАМЕД: Конечно. Поэтому это win-win, конструкция для инвестора и для управляющей компании. Если ее можно построить, то она складывается, будет иметь в мире растущую популярность. 

О. БЫЧКОВА: А почему инвестор думает, что он сам не получит всё это без вас, без того, чтобы делиться? 

Т. ЛЫСОВА: Многие думают, что они сами справятся. 

Л. МЕЛАМЕД: Я тоже уверен, что очень многие справятся. Но есть ситуации, в которых для каких-то инвесторов, например, та или иная компания по определенным причинам не является их индустриальной специализацией: они специализируется, условно говоря, на телекомах, а не на здравоохранении, но по определенным причинам оказался актив из здравоохранения. 

Т. ЛЫСОВА: Это для вас тоже не индустриальная специализация. У вас нет специализации. 

Л. МЕЛАМЕД: Я сейчас говорю о том, какими мотивациями могут пользоваться клиенты. Бывают ситуации, когда наследство, т.е. приходит актив, когда не рассчитывали, чт он окажется. Бывает, что возникают обстоятельства, требующие большей концентрации внимания инвестора на другом бизнесе или на других жизненных ситуациях. Бывает просто, когда люди трезво оценивают то, что они очень хорошо ищут цели для инвестиций, хорошо вкладывают деньги, а на этапе взращивания есть кто-то, кто делает это лучше. 

Например, лично я о себе могу точно сказать, что ищу цель хуже, чем поднимаю имеющиеся. Поэтому мотиваций таких немало, но я не могу сказать, что это какой-то массовый сегмент, что сейчас все инвесторы стоят в очереди в поиске такого рода компании. Это не совсем так. Это бизнес для очень профессиональных инвесторов, которые очень четко ценят свое время, свои деньги, понимают, как взять на рынке лучшее и правильно использовать это к себе на выгоду. 

О. БЫЧКОВА: А почему эти лекарства и медицинское оборудование у вас сейчас образовались? 

Л. МЕЛАМЕД: Как говорится, просто повезло. Мы пришли к компании «Роснано», которая очень напоминает по своей форме деятельности Private Equity, венчурный, кстати, фонд и предложили им сотрудничество в области содействия выращиванию активов, которые они уже инвестировали. Анатолий Борисович Чубайс сказал, что это востребованная функция, возможно, на каком-то позднем этапе «Роснано» заинтересуется и этим. 

Но тогда – это было почти 2 года назад – его очень волновало то, как будет развиваться принципиально новый проект, построенных по некой модели, которая до этого момента редко использовалась. А сейчас мы видим в мире, кстати, что таких конструкций уже появляется немало, конструкций, ориентированных на то, что создается венчурный фонд, который не только старается извлечь доходность из вложений в компании, разрабатывающие новые – в нашем случае медикаменты, но и, инвестируя, покупает часть прав на эти будущие медикаменты, которые будут созданы, для своей собственной фармацевтической компании, и эта фармкомпания на том месте, где инвесторы считают это выгодным, будет производить и продавать эти медикаменты. 

«Роснано» была одной из первых в мире, кто эту схему построил, а сейчас она достаточно широко начинает использоваться и другими инвесторами в мире. Тогда это был новый проект. Я так понимаю, Анатолия Борисовича, «Роснано» и наблюдательный совет «Роснано», который принимал решение по сделке, беспокоило, как сделать так, чтобы всё это заработало быстро, эффективно и можно было избежать инвестиционных рисков, быстрее пройти организационный этап. Изначально проект из двух индустрий – венчурные инвестиции и создание стартап фармацевтической компании, т.е. еще и комбинация довольно разных индустрий, разных типов бизнеса, хотя и в одной области – фармацевтической. И решили пригласить нас. Компания большая, инвестиции со стороны двух партнеров – американских партнеров «Роснано» и самого «Роснано» почти 800 млн. долларов. 

О. БЫЧКОВА: Иностранный агент. 

Л. МЕЛАМЕД: Инвестор. 

О. БЫЧКОВА: Т.е. у вас сейчас под крылом находится что в данный момент? 

Л. МЕЛАМЕД: Мы управляем компанией «РоснаноМедИнвест» и компанией «НоваМедика». 

О. БЫЧКОВА: Т.е. две. 

Л. МЕЛАМЕД: Да. 

О. БЫЧКОВА: Вы стали специалистом в обеих этих отраслях. 

Л. МЕЛАМЕД: Мы остались специалистами в менеджменте. Насколько уж хорошими, судить нашим клиентам и тем, с кем мы традиционно работали. Конечно, мы набираем опыта и знаний в этой предметной области. Мне и моему партнеру Владимиру Гурдуcу. Помогает то, что мы все-таки врачи по образованию, долгие годы были со здравоохранением связаны. Тема как таковая нас не пугает. 

О. БЫЧКОВА: Это немножко другая история по сравнению с чистой медициной. 

Л. МЕЛАМЕД: Здесь как раз на стыке: медицина, фармацевтика, инновационные технологии в создании лекарств и медицинского оборудования, венчурное финансирование, которое является очень жестким инвестиционным бизнесом, создание компании, которая планирует производство лекарств, т.е. создание еще и завода, создание дистрибуции, массовый процесс регистрации интеллектуальных прав прежде всего на американские препараты, в том числе находящиеся в инновационной фазе в России, и их доведение до состояния, подлежащего регистрации, т.е. клинические испытания и так далее. Маркетинг, брендинг, дистрибуция. Согласитесь, в одном проекте сразу много специальностей. Стараемся справиться. Нам очень интересно. Надеюсь, что будет выгодно нашим клиентам. 

Т. ЛЫСОВА: Я хотела все-таки понять. То, что вы рассказываете, похоже на то, что сейчас декларирует АФК «Система». Они говорят: мы не операционный холдинг, а мы инвестиционный холдинг, который занимается именно выращиванием активов в разных отраслях. Т.е. вам это занятие понравилось еще тогда, когда вы руководили АФК «Система» и вы решили делать что-то похожее, но уже сами? Масштаб активов там был побольше, поинтереснее, и они были готовые – пожалуйста, выращивай. 

Л. МЕЛАМЕД: АФК «Система» замечательная, огромная и очень успешная компания. Я счастлив, что долгие годы работал в этой организации. Вижу сейчас со стороны, насколько они успешны, меня это очень радует. Наша концепция, конечно, совсем другая. АФК «Система» работает с деньгами собственными, собственного основного акционера, миноритарных акционеров, в том числе и акционеров, которые покупают и продают их акции на бирже, в отношении разных активов, я так понимаю, проводит разные стратегии. 

В отношении некоторых из них они управляют реально издалека ровно настолько, насколько это нужно, для того чтобы защищать интересы свои и своих акционерах в успешных крупных, огромных компаниях, таких как МТС, например, и других активов, которые они начинают с нуля, они, наверное, предполагают иметь гораздо большее влияние на создание стоимости. Но все-таки это разные вещи – работать с собственным как говорится balance sheet'ом и работать с деньгами и проектами клиентов. 

Т. ЛЫСОВА: К чему я и веду, возвращаясь к теме нашей передачи. Т.е. вам захотелось больше самостоятельности. По сути, вы сейчас работаете на себя, вы сами выбираете клиентов. Это интереснее? Масштаб-то меньше. 

Л. МЕЛАМЕД: Татьяна, ключевое слово – интереснее. На данном этапе жизненного пути что-то другое интересует, что-то другое привлекает. Хочется что-то пробовать. Жизнь-то короткая. Всё, чем я занимался до сегодняшнего дня с божьей помощью, было интересным. И стало интересно заняться тем проектом, о котором мы сейчас с вами говорим, — «Тим драйв», венчурное финансирование, фармацевтические компании, другие индустрии и не в формате огромной публичной компании, а в формате компании стартапа, в которой надо было вернуться к теме, как снять офис, как пригласить на работу системного администратора и так далее. Просто показалось – и это себя полностью оправдывает, — что так интереснее. Это очень важно, чтобы было интересно. 

Т. ЛЫСОВА: Когда всё сам. 

Л. МЕЛАМЕД: Когда по-другому? Я делаю далеко не всё сам. Во-первых, у меня есть партнер в бизнесе. Во-вторых, у меня есть команда, слава богу. Или я у них есть, я уж не знаю. У нас есть клиенты. У нас есть вы, например, которые зачем-то пригласили, спрашиваете. Видимо, вы не равнодушны. Так что мы не подвешены в каком-то безвоздушном пространстве. Но попытаться создать с нуля, попытаться создать что-то новое, попытаться овладеть новыми знаниями, новыми эмоциями – вот это очень интересно. Расстраиваться не хотелось. Мне было тогда 43 года, уже было понятно, что еще 3-4 года в крупной организации – и это уже навсегда. А хотелось еще посмотреть – а что-то еще в жизни можно сделать? 

О. БЫЧКОВА: Люди бывают этим довольны: навсегда – и слава богу. 

Т. ЛЫСОВА: А потом «золотой парашют» — и на нем в полет в кругосветное путешествие. 

О. БЫЧКОВА: У нас так устроена вся жизнь, что работать в большой, известной, крупной, уважаемой, а еще хорошо, если имеющей отношение к государству, компании, оно все-таки приятнее, легче и комфортнее. 

Т. ЛЫСОВА: Считается так, да. Все хотят в «Газпром». 

О. БЫЧКОВА: Чем самому начинать с темы снятия офиса и нанимания системного администратора. 

Т. ЛЫСОВА: И поиска клиентов. 

Л. МЕЛАМЕД: Нет универсального пути. Кому-то нравится хоккей, кому-то футбол. Более того, это еще меняется в течение жизни, в какой-то период времени, под воздействием тех или иных обстоятельств вкусы, предпочтения, интересы тоже меняются. У меня так получилось. Я точно не хотел бы экстраполировать этот пример в какую-то большую философию и сказать, что всем надо это пройти. Нет, не обязательно. 

О. БЫЧКОВА: А мы будем про лекарства спрашивать? 

Т. ЛЫСОВА: Я про бизнес хочу. 

Л. МЕЛАМЕД: Лекарства – это большой бизнес. Но, помимо всего прочего, это еще очень полезно. 

О. БЫЧКОВА: Это, может, и не полезно, но нужно бывает. 

Л. МЕЛАМЕД: Точно. 

О. БЫЧКОВА: А давайте начнем пока. У нас перерыв через пару минут, но мы начнем. Расскажите, что вы производите. 

Л. МЕЛАМЕД: Мы ничего пока не производим. Мы готовимся производить препараты. На этом этапе мы создаем условия, при которых новые лекарства – в частности, для лечения определенных функций свертываемости крови, для лечения заболеваний глаз, для лечения эпилепсии, для лечения трофических и диабетических язв, — чтобы эти препараты создавались. Для того чтобы они создавались, нужно, чтобы в них пришли деньги и под определенным влиянием инвесторов команда ученых, часто международная команда ученых, выбирала правильные пути их дальнейшего исследования и регистрации этих препаратов, подготовки их к производству. 

О. БЫЧКОВА: Они физически создаются в другой стране, в России или и там, и там?

Л. МЕЛАМЕД: Они создаются и там, и там. Наше партнерство, которым мы по поручению «Роснано» управляем, это российско-американское партнерство, поэтому часть процесса – важная, большая часть – делается в США, но много чего происходит и в России. Клинические испытания происходят в России, определенные научные разработки в России тестируются, привлекаются многочисленные российские эксперты, которые, кстати, пользуются репутацией, авторитетом и в США, чье мнение важно, для того чтобы понять и то, как будут работать препараты, и то, как они будут продаваться. 

Поэтому дело даже не столько в том, чтобы обеспечить инвестициями, но и создать условия, при которых важные, полезные, нужные потребителю лекарства вовремя появятся во всем в мире, в России в частности, чтобы еще не было этой задержки по срокам между тем, когда он выйдет на американский рынок и когда он выйдет на российский рынок. Вот этот проект очень сильно способствует сокращению фактически до нуля срока выхода очень важных лекарств, медоборудования на российский рынок и на международный. 

О. БЫЧКОВА: А то, что в России нет своих лекарств, своих разработок… 

Т. ЛЫСОВА: Как нет? Арбидол. 

О. БЫЧКОВА: Арбидол, извини. Святое. Молчу. 

Л. МЕЛАМЕД: Есть разработки. Не стоит быть столь нигилистическими, критичными. 

О. БЫЧКОВА: Я хотела вас спросить, сохраняет ли актуальность этот нигилизм. У нас сейчас перерыв. Мы с этого начнем через несколько минут. Это программа «Большой дозор». Леонид Меламед — председатель совета директоров компании «Тим драйв». 

НОВОСТИ 

О. БЫЧКОВА:  Мы продолжаем программу «Большой дозор». У микрофона Ольга Бычкова и Татьяна Лысова, главный редактор газеты «Ведомости». Наш гость — председатель совета директоров компании «Тим драйв» Леонид Меламед. Перед перерывом я начала говорить про лекарства, поэтому Татьяна Лысова меня тут слегка троллит. Но я спрошу вас всё равно. 

Т. ЛЫСОВА: Я предлагаю сразу перейти на мобильную связь. 

О. БЫЧКОВА: А потом ты уже про бизнес спросишь. 

Л. МЕЛАМЕД: Главное – меня не тролльте. 

О. БЫЧКОВА: Мы друг друга. На самом деле, действительно, я начала вас спрашивать о том, что все эти разговоры о том, что здесь нет исследований, нет компании, которая производит лекарства, мы всё покупаем… Это правда, мы много покупаем, почти всё покупаем за рубежом. Это по-прежнему актуально? Или на самом деле что-то меняется уже? Или вы пытаетесь это менять, может быть. 

Л. МЕЛАМЕД: В России очень развитая фармацевтическая индустрия, существуют очень сильные игроки. Да, в основном они производят дженериковые препараты, но, тем не менее, в объемных показателях более 70% лекарств, которые мы покупаем, в штуках – это лекарства российского производства на сегодняшний день. И будет еще больше, исходя из задач программы «2020», которая приняты правительством и реализуется в фармацевтике, последовательно реализуется. В том числе, кстати, «Роснано» так активно поддерживает создание производства фармацевтического в России, чтобы больше здесь делать. 

О. БЫЧКОВА: Это большая отдельная тема у «Роснано» в лекарствами. 

Л. МЕЛАМЕД: Безусловно. Отдельный вопрос – это то, сколько новых разработок лекарственных препаратов делается в России, насколько эти препараты успешны, насколько они объемны, с точки зрения количества пациентов, которым они помогают, и денег, которые инвесторы могут получить, продавая эти медикаменты. Здесь очень много чему еще предстоит быть созданным, но, тем не менее, в России, я вас уверяю, тысячи разработок лекарственных препаратов, которые находятся в стадии продвижения к регистрации. Многие из них рано или поздно будут зарегистрированы. Какие-то в большинстве своем на территории России и СНГ, какие-то будут зарегистрированы в глобальном, мировом плане. 

Другое дело, что сама индустрия венчурных инвестиций, которая поддерживает такого рода разработки, она находится в стадии начинающей. Мало на сегодняшний день инвесторов, которые готовы на 7-10 лет лоцировать свои деньги, причем серьезные деньги, на разработку лекарств. 

О. БЫЧКОВА: А там стандартный цикл? 

Л. МЕЛАМЕД: Да, цикл – 7-10 лет, для того чтобы пройти доклинические, клинические фазы исследования, зарегистрировать препарат и выпустить его на рынок. Но, тем не менее, одним из факторов того, что этих денег на рынке мало, помимо неких страновых аспектов, является то, что дорога непроторенная и мало кто убедительно предлагает пройтись по этой дороге от вложения до прибыли. 

И то, что мы делаем сейчас с Domain Associations, американским партнером «Роснано», и с самим «Роснано», является в определенной степени как раз создание этой дороги, чтобы и для отечественных инвесторов, и для отечественных компаний, маленьких компаний, которые с большими учеными разрабатывают лекарства, было ясно, как вкладывать деньги, что с этими деньгами делать, как из этого извлекать прибыль. Вот эта венчурная индустрия и вообще вкус к венчурным инвестициям, он сейчас в стадии создания. И нам повезло принять участие в этом процессе. 

Т. ЛЫСОВА: Хорошо, лекарства. Вот у вас сейчас два проекта в этой сфере, к тому же в сотрудничестве с госкорпорацией. Т.е. там уже серьезная заявка на успех. Я хотела вернуться к тому, что вы на протяжении своей карьеры руководили компаниями из самых разных отраслей. Это страхование, это мобильная связь, АФК «Система» вообще многопрофильный холдинг. И сейчас в своем новом бизнесе вы декларируете, что вы готовы брать в управление и в выращивание активы в любой отрасли. Я просто пересказываю отчасти ваше интервью, где вы утверждаете, что наука и навыки управления, они важнее отраслевой специфики. 

По вашим словам, вас совершенно не пугает взяться хоть за трактора, хоть за трубы, за что угодно. Мне этот тезис, честно говоря, кажется спорным. Неужели, действительно, на ваш взгляд, способность к управлению может преодолеть незнание отраслевой специфики? Вы не боитесь, что вам навешают лапшу на уши? Вы не боитесь, что у компании окажутся недостаточно компетентные управленцы? Или вы наймете управленцев с хорошим резюме, с большим послужным списком, но она самом деле не до конца разбирающихся? Откуда такая уверенность, что управлять одинаково можно чем угодно? 

Л. МЕЛАМЕД: Во-первых, есть собственный опыт. 

Т. ЛЫСОВА: Он вроде бы подтверждает. 

Л. МЕЛАМЕД: Который до какого-то момента казался парадоксальным, потом появилось некое осознание, обобщение и выводы из этого обобщения. 

Т. ЛЫСОВА: Т.е. вы считаете, что все бизнесы сильно похожи? 

Л. МЕЛАМЕД: Во-первых, да. Я уже сегодня цитировал классика – все счастливые семьи счастливы одинаково. Во-вторых, дело даже не во мне. В мире очень много примеров управленцев, которые прекрасно справлялись с самыми разными задачами, причем в самых разных плоскостях. Управление – это вообще отдельная наука, отдельная специальность, его можно применять не только в бизнесе. Управлять можно и войсками, и политическими партиями, и детскими садами или школами, и даже средствами массовой информации. 

О. БЫЧКОВА: Мы про СМИ, кстати, знаем массу обратных примеров, когда приходят люди со стороны… 

Т. ЛЫСОВА: Не из отрасли. 

О. БЫЧКОВА: Это бывает смешно очень часто. Примеров приводить не будем, даже не пытайте. 

Л. МЕЛАМЕД: Даже не знаю… Примеров много. Сделать из этого вообще отдельную компанию, отдельный сервис, как мы сейчас стараемся это сделать с «Тим драйв», — это будет лишним доказательством того, что эта концепция правильная. Поэтому посмотрим. Рассказать вам очень длинную лекцию о том, что такое управление, какие у него основные моменты, почему это всё понятно и типизируемо, нет смысла. 

Т. ЛЫСОВА: Не надо. 

Л. МЕЛАМЕД: Конечно. Но поверьте мне, принципы всегда одни и те же. 

О. БЫЧКОВА: Но вы, тем не менее, сейчас занимаетесь тем или чем-то похожим, чему вас когда-то учили в медицинском институте. 

Л. МЕЛАМЕД: Хорошая аллегория по этому поводу. Знаете, в чем разница между работой российского врача и американского? Западная школа и отечественная школа. Я не говорю хорошо или плохо, я говорю, в чем разница. Я сам врач отечественной школы, имевший возможность какое-то время практиковать в западной медицине, в европейской правда. Разница в том, что, когда российский врач подходит к постели больного, он на 10% следует стандартам, а на 90% у него творческий процесс. 

Т. ЛЫСОВА: Да-да, очень творческая профессия 

Л. МЕЛАМЕД: А когда американский врач подходит к постели больного, у него на 90% стандарты и только на 10% либо его творчество, либо творчество его руководителя, если он не старшего уровня профессионал. 

О. БЫЧКОВА: Если руководителя, то доктора Хауса, например. 

Л. МЕЛАМЕД: Я тоже очень люблю этот сериал. Очень. В управлении похожая ситуация. В любой компании есть некая обязательная программа, которую надо исполнять всегда и везде. И потом наступает некоторый момент, когда наступает программа произвольная, в которой очень важно иметь мудрость, знания, опыт, правильный коллектив, для того чтобы взвесить допуски. Есть допуски, подлежащие цифрованию – статистические, скажем, – а есть допуски, которые ты не можешь достоверно, в силу тех или иных причин, получить. 

И тут тебе нужны люди, которые обладают мудростью, опытом, знаниями, которые могут тебе сказать – скорее всего поведет себя бизнес так или иначе. Но важно, чтобы обязательная программа, как в фигурном катании, она была исполнена. И я вас уверяю, огромное количество стоимости может быть создано просто за счет правильного исполнения этой обязательной программы. Очень много денег создается или теряется от правильного или неправильного понимания этой части. А огромные деньги уже создаются за счет этих 10%, вот этого таланта, мудрости, интуиции, озарения, которые приходят к лидерам компаний, добивающихся сверхуспехов, которые правильно закладывают допуски, на основе которых идет планирование и execution компании. 

О. БЫЧКОВА: Вы строите бизнесы фармацевтические или медицинского оборудования на чистой площадке совсем? Или используете какие-то технологии, цехи, людей, которые уже были? 

Л. МЕЛАМЕД: Технологии управления мы используем те самые, о которых сейчас говорим. Надеюсь, что они себя оправдают. Во всяком случае, за год создан мощный коллектив, интересный, быстро действующий, решающий свои задачи достаточно стремительно. 

О. БЫЧКОВА: У вас уже больше 15 человек? 

Л. МЕЛАМЕД: Да, у меня, к счастью, в компании команды большего размера. С другой стороны, конечно, привлечены специалисты индустриальные, которые знают специфику именно фармацевтической области, венчурных инвестиций, финансового сектора, знают специфику патентного права и процессов регистрации лекарственных препаратов. Т.е. приглашены специалисты, которые реально несут за собой опыт, знания и мудрость индустриальную, но они встраиваются в определенную управленческую модель, которая, я позволю себе сказать, в целом соответствует базовым правилам и принципам, которая поливалентна. 

О. БЫЧКОВА: А им это зачем, американцам, вашим партнерам, им зачем заниматься здесь всеми этими технологиями и разработками? 

Л. МЕЛАМЕД: Цель любого бизнеса – это создание прибыли. Ты создаешь в отдельно взятой компании, а также в синергии с другими своими бизнесами. Другой цели быть не должно и не может. Прибыль должна создавать морально, она должна создаваться законно и по возможности транспарентно, но, в принципе, цель – создавать прибыль. 

Поэтому американские партнеры «Роснано», они точно для себя понимают, что при определенных допусках за счет сотрудничества с «Роснано» они могут создать стоимость, создавая новые лекарства прежде всего, а также инвестируя в российскую фармацевтическую компанию, которая тоже должна быть намного дороже, чем те деньги, которые в нее будут вложены, а через какое-то время стать или очень большим игроком как таковым, на что все рассчитывают, либо, может быть, оказаться предметом слияния с какой-то другой компанией. 

Но в любом случае бизнес – это всегда про деньги. Очень важно, чтобы об этом чаще говорили, не забывали. Потому что очень часто я встречаю некий misleading в этом вопросе, когда люди говорят о том, что мы тут — я смотрю на вашу красивую красную чашку – собрались, чтобы чашки собирать. Это правда, чашки – это очень важно. Но всегда есть ограничивающие факторы, насколько эта чашка должна создавать стоимость. Когда ты формулируешь цели перед коллективом, или когда перед тобой ставит цели инвестор, акционер, очень важно определиться не только в том, в чем твой продукт и кто твой потребитель, но и то, какая стоимость будет создано. 

Т. ЛЫСОВА: Очень интересно, это, действительно, две противоположные философии, я сейчас скажу крайности. Есть философия – мне кажется, та, которой вы придерживаетесь, – что бизнес ради стоимости, т.е. ради денег, мы все собрались, для того чтобы заработать денег. Это очень практично, но не всегда вдохновляет. Есть, наоборот, философия, особенно это важно в творческих специальностях, и не только в творческих, что мы все здесь собрались, чтобы сделать самый лучший автомобиль, самую лучшую газету, самую лучшую клинику. И это не всегда выливается в деньги, довольно часто это выливается, наоборот, в потерю инвестора, но при этом, действительно, получается заметный продукт. Насколько эти философии можно совместить? Считаете ли вы, что нужно совмещать? Или вы, как управленец, поскольку вы клиенту обещаете рост стоимости, вас не очень занимает бренд, продукт, его жизнь, полезность? 

О. БЫЧКОВА: Или это сугубо российская постановка вопроса. 

Л. МЕЛАМЕД: Существует теория треугольников, которая говорит о том, что успех любого процесса зависит от баланса трех факторов (в математике говорят, что тройка – это минимальное число устойчивости), и эти факторы между собой подчас синергетичны, а подчас противоречивы между собой. 

Например, что хочет инвестор? Инвестор всегда хочет возврат на вложенный капитал, долю рынка и силу бренда своей компании. Всё остальное укладывается в этот треугольник. И ничего из этого он не хочет меньше или больше. Потому что слабый бренд при хороших возвратах на вложенный капитал и высокой доле рынка обещает высокие риски будущего продвижения компании, поскольку ее продукция будет очень чувствительна к конкуренции. Потому что бренд защищает в определенной степени от конкуренции. 

Поэтому нет какого-то одного фактора – только прибыль или только продукт. Вот доля рынка, вот бренд и вот стоимость, которая создается. Я могу продолжить. Что хотят клиенты компании? Они хотят качественного продукта, любого – медикаментов, связи. Они хотят – и мы хотим, я тоже потребитель услуг, — я хочу дешевой цены. И я хочу тоже бренда. Я хочу покупать товар, который имеет определенного рода эмоцию за собой. 

А что хотят сотрудники компании? Интересной работы, высокой зарплаты и престижа того, что они работают на сильный, популярный бренд, в конце концов. Этих треугольников можно много построить. В основе управленческого треугольника любой компании лежит баланс трех факторов: люди, процессы, мотивации – вот мантра менеджера. 

И нельзя ничего выбросить от этого треугольника. Нельзя иметь прекрасных людей с отличной мотивацией, но ужасными процессами в компании. Или, наоборот, прекрасные процессы, отличная мотивация, но людей подбираем так себе. Любую компанию, которая создана как акционерное общество, любой бизнес, формат – назовите как угодно, — частный предприниматель хочет добиться успеха, ему надо этими тремя факторами – люди, процессы, мотивация – заниматься. Также ему нужно беспокоиться о бренде, о доле рынка и стоимости. Я ответил на ваш вопрос? 

Т. ЛЫСОВА: В общем, да. Хотя опять же я говорю, что иногда встречаются примеры перекосов. У нас сейчас, может быть, на таком уровне в целом находится развитие бизнеса, но довольно часто перекос в сторону денег. Как крайний вариант – я читала (давно, правда, это было) интервью с Михаилом Фридманом, где он сказал, что, на его взгляд, деньги — это универсальное мерило успеха. Ему, чтобы оценивать собственную крутость… Он считает, что деньги — это самый нейтральный и самый четкий показатель. Для него это важно. Поэтому цель вообще его деятельности – это максимизация денег как показатель крутости. 

Л. МЕЛАМЕД: Я все-таки уверен, что Михаил Маратович согласится со мной в том, что нет единого секрета успеха, единого мерила. Их все-таки минимум три. Мы видим, как управляется компания «Альфа-Групп», они уделяют большое внимание и силе своего бренда, и долям рынка, которые они занимают, и, конечно, возврату на вложенный капитал. 

Т. ЛЫСОВА: Да. Но что главное? В итоге результат – это деньги. У вас так же? 

Л. МЕЛАМЕД: Простой пример. Нет одного, самого любимого вами фильма, который вы готовы смотреть бесконечно? Вы готовы смотреть несколько фильмов. Если к вам сейчас с пистолетом пристать: «Скажите, один фильм, только один, любимый», — вы скажете: «Слушайте, Леонид, это несерьезно. Мы взрослые люди. Один фильм – недостаточно». Я бы во всяком случае так ответил. Не один, но и не бесконечное количество. Я думаю, что если вы, управляя вашим уважаемым изданием, проанализируете, скорее всего вас тоже беспокоит доля рынка, бренд и возврат на вложенный капитал. Если хоть что-то из этого выпадает, — беда. Беда может быть временной, ее можно исправлять, лечить, но просто не обращать внимания на какой-то из этих компонентов нельзя, это неверно, это далеко не уведет. 

Т. ЛЫСОВА: Тогда я хочу спросить про другой треугольник, который вы упомянули. Это люди, мотивация и процессы. Если говорить коротко, на ваш взгляд, в нашем бизнесе сейчас самая большая беда с чем? С качеством, квалификацией людей, с неправильной мотивацией или с плохими процессами? Если обобщить. 

Л. МЕЛАМЕД: Я не берусь так обобщать. Я думаю, в разных компаниях по-разному. 

Т. ЛЫСОВА: А по вашему опыту? 

Л. МЕЛАМЕД: Я видел разные компании, с разным набором своих вызовов. Но успешные всегда те, которые сбалансировали все три. 

Т. ЛЫСОВА: Насколько западные процессы подходят для наших компаний? 

Л. МЕЛАМЕД: Не все подходят, но процессный подход очень важен. Помните, мы говорили про ту аллегорию, что делает врач у постели больного: он сначала проходит обязательную программу, потом занимается произвольной, или он сразу творит? Процессы в бизнесе – это то же самое. 

Важно, чтобы компании уважали процессы и процессным образом выстроили бОльшую часть своих операций, точно осознав, а в каких именно областях у нас нет процесса, а есть мнение лидеров, мнение людей, конкретно принимающих маленькие и большие решения. Но это должно быть очень четко описано. 

Да, в российских компаниях зона оппортунизма обычно очень высокая. Начальник, маленький, средний или большой, он считает, что у него должна быть свобода принятия решения. С этим я часто сталкиваюсь. А в западных компаниях эта доля меньше. Но всё равно я знаю очень много успешных российских компаний, которые сегодня успешны, будут успешными, в которых все эти факторы по-умному сбалансированы. Баланс может иногда меняться – чуть больше внимания процессам, чуть меньше мотивациям, чуть больше людям, – но в итоге всё должно быть взвешенно. 

О. БЫЧКОВА: Вы рассуждаете совершенно абстрагированно от тех процессов, которые находятся вокруг нас, вне компании, но внутри той реальности, в которой мы существуем. Обычно к нам приходят гости и начинают рассказывать про ужасы российской реальности, российского бизнеса. 

Т. ЛЫСОВА: Плохой инвестиционный климат. 

О. БЫЧКОВА: Да, ужасы инвестиционного климата, правовая система и так далее. Вы специально так, это такая мантра, вы абстрагируетесь специально от этого? 

Т. ЛЫСОВА: Или вы считаете, что это среда, в которой просто надо как-то существовать? 

Л. МЕЛАМЕД: Скорее я считаю, что этот тот мир, в котором мы живем, в котором есть свои вызовы, есть масса интересных вещей, есть свои сложности, есть свои радости. Каждый для себя решает, как он в этой среде будет поступать и себя вести. Я не склонен развешивать ярлыки, жаловаться на жизнь. Мне почему-то довелось в это время жить в этой стране. И я радуюсь, стараюсь по возможности радоваться тому, что есть. 

Т. ЛЫСОВА: Я поняла. Вы склонны принимать вызов. 

Л. МЕЛАМЕД: Каждый из нас должен быть склонен к этому, я думаю. 

Т. ЛЫСОВА: Не все, нет. Тепличность. 

Л. МЕЛАМЕД: В отличие от многих других вопросов, которые мы сегодня обсуждали, в этом плане я могу сказать, что это почти закон — вызовы надо принимать. 

О. БЫЧКОВА: Леонид Меламед, председатель совета директоров компании «Тим драйв», в программе «Большой дозор». Спасибо вам большое. 

Источник